[Green European Journal] Les partis Verts au sein de la majorité: un casse-tête à l'interne

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Par Luc BARBÉ

Cet article est la version française d’un article paru sur le site du Green European Journal intitulé « Fear and Trembling: Perspectives on Security in Europe ». Il est accessible dans sa version anglaise ici: Greens in government. A headache for internal party organization.

Luc BARBÉ, est ingénieur industriel de formation. Il a été député à la Chambre des représentants et au Parlement flamand de 1991 à 1995. Il a ensuite exercé la fonction de Secrétaire politique du groupe Ecolo-Agalev au Parlement fédéral, puis chef de cabinet du Secrétaire d’Etat à l’Energie et au Développement durable Olivier Deleuze. Chercheur-associé d’Etopia, il publie régulièrement des cartes blanches dans De Morgen. Il est l'auteur de La Belgique et la bombe. Du rêve atomique au rôle sercret dans la prolifération nucléaire.


Ces dernières années, des partis verts ont fait partie d’un gouvernement ou d’une majorité au niveau de villes et communes dans de nombreux pays européens. Les ministres et bourgmestres verts ont accompli des avancées importantes, mais ont également beaucoup appris à leurs dépens. Dans certains cas, les partis ont subi des tensions internes importantes. Parfois, cela a même entraîné des dissidences voire de véritables crises au sein des partis. La participation à une majorité exerce une pression importante sur l’organisation interne des partis (en tout cas en ce qui concerne les partis verts). Je souligne ci-dessous les risques et tente d’apporter un certain nombre de réponses.

Des tensions inévitables

Le fait qu’une participation des Verts à une majorité entraîne des tensions au sein du parti paraît inévitable. Bien sûr, tout le monde espère concrétiser très rapidement certains des points importants du programme électoral. Mais, dans la pratique, c’est toujours plus lent et plus difficile que prévu. Un partenaire de coalition met un frein à vos ambitions, des acteurs importants de la société civile marquent leur désaccord, et parfois de beaux rêves se heurtent à l’inertie de la bureaucratie ou aux restrictions budgétaires. Quand on connaît les limitations externes et les processus décisionnels d’une coalition, on peut facilement relativiser cette lenteur. Mais les membres et sympathisants du parti se posent souvent des questions. Pourquoi les changements promis ne se produisent-ils pas ? Qu’en est-il de tel nouveau plan climat ou du programme mobilité ? Cette situation peut être source de frustration et de tensions.

Il faut également tenir compte du fait que les partis verts ont une très forte culture de participation des membres et des militants dans le processus décisionnel. Lorsqu’un parti accède au gouvernement, cette culture est mise sous pression, d’une part parce que les décisions doivent être prises plus rapidement et d’autre part parce que certains dossiers peuvent parfois n’être débloqués que suite à un travail de longue haleine en coulisses pendant des semaines. Cela peut également donner lieu à des tensions internes : les membres se demandent si le parti trahit ses valeurs fondamentales de démocratie interne. La première participation au gouvernement d’Ecolo, le parti vert belge francophone, entre 1999 et 2003, a par exemple entraîné des tensions internes importantes, qui étaient également visibles dans la presse.

Parfois, le rôle du parti n’est pas non plus tout à fait clair. La direction du parti doit-elle uniquement suivre les activités des ministres ou des bourgmestres et échevins dans les grandes lignes ou doit-elle également se mêler des plus petits dossiers ? Les communications de la direction du parti doivent-elles être en phase avec celles des élus verts ou la direction du parti doit-elle, au contraire, mettre parfois l’accent sur des points tout à fait différents ? De quelle autonomie disposent les membres du parlement ou du conseil communal? Peuvent-ils soulever les points de leur choix au parlement ou au conseil communal sans consulter la direction du parti ? Ou ces points doivent-ils d’abord être examinés en interne ? En l’absence de procédures claires à ce sujet ou si les membres du parlement ou du conseil ne disposent pas de suffisamment d’autonomie, cela entraîne immanquablement des conflits. Les Verts flamands ont par exemple beaucoup d’influence dans la ville de Gand et ont un tel impact sur la politique que leur approche est considérée comme un exemple pour tous les Verts en Belgique. Lors d’une journée d’équipe, un défi important a été mis en évidence : le rôle des membres du conseil communal. Comment peuvent-ils remplir au mieux leur mandat ? Doivent-ils jouer le rôle d’ambassadeurs du projet vert ? Ou celui d’antenne, dans le sens où ils entendent et apprennent ce qui se passe dans la société ? Ou les deux ? À Gand, une solution largement soutenue a été trouvée – les conseillers communaux verts sont impliqués dans la prise de décision dans les dossiers politiques importants et peuvent, en concertation avec les échevins, jouer un rôle visible lors des réunions du conseil communal – mais c’est loin d’être le cas dans d’autres communes.

Les erreurs de casting constituent une deuxième cause de tensions. Le parti pensait que Monsieur X ferait un bon ministre ou bourgmestre, mais cela ne semble pas être le cas. Cette personne fait des erreurs, est stressée, communique mal, ou se montre franchement autoritaire. Il n’y a rien de plus important – et de plus difficile ! – que le choix d’un candidat.

Crise !

Cette liste suffit à démontrer que la participation d’un parti vert à une majorité peut le mettre à rude épreuve. Cette situation peut avoir de nombreuses conséquences : des réunions complexes et interminables, des dissidences visibles dans la presse, des mandataires qui démissionnent ou le parti qui finit par décider de quitter la majorité (ce qui entraîne généralement une défaite ou un affaiblissement aux prochaines échéances électorales).

D’après moi, l’effet d’une participation à une majorité sur le fonctionnement interne du parti est largement sous-estimé. Il y a bien sûr d’autres défis, par exemple dans le domaine de la stratégie et de la communication. Mais plus l’organisation interne du parti est cohérente et solide, plus la capacité du parti à résoudre les problèmes complexes (stratégiques et autres) est importante.

Quelles réponses ?

En premier lieu, le parti doit être conscient du contraste entre opposition et majorité. Par exemple, les partis qui n’ont jamais fait partie d’une majorité gouvernementale peuvent inviter un ministre vert d’un autre pays européen pour discuter de la manière dont se déroule sa participation au gouvernement. Ou le parti peut se rendre dans une commune qui compte des Verts dans la majorité afin d’en savoir plus sur leur participation au pouvoir. Les cas concrets sont souvent la meilleure source d’enseignement. Lors des universités d’été des Verts belges par exemple, des ateliers sont organisés pour permettre à des groupes qui font partie de l’opposition de discuter avec des bourgmestres et échevins afin d’avoir une meilleure idée de ce qu’implique la participation des Verts à une majorité.

Le deuxième point à prendre en compte est le programme électoral. Il est important de faire la distinction entre un programme électoral et un programme de négociations, et ce, avant même de faire partie d’une majorité. Nous savons tous en quoi consiste le premier. Le second correspond au texte au centre de la préparation aux négociations : quels sont les points importants à mettre en œuvre et ceux qui pourraient être réalisables ? Tous les points du programme électoral ne se retrouvent pas dans le programme de négociations et celui-ci peut également comprendre des éléments qui ne se trouvaient pas dans le programme électoral. En Belgique, aussi bien Groen qu’Ecolo travaillent avec un outil – matrice stratégique – qui permet de transformer le programme électoral en « programme de réalisations ». Pour ce faire, nous utilisons des critères tels que l’importance de la mesure proposée pour le projet vert de manière large, la difficulté à intégrer le point à l’accord de coalition, les possibilités de valorisation de la réalisation, et les aspects budgétaires. Ainsi, il est clair, avant même le début des négociations, ce qui peut vraiment être réalisé. Cette approche renforce le pouvoir de négociation et permet de parvenir à un meilleur équilibre entre les ambitions des Verts et les restrictions imposées aux élus par les éléments politiques et sociétaux. De cette manière, les Verts ne renoncent ni à leurs valeurs ni à leur programme électoral. Il s’agit de déterminer ensemble ce qui peut être réalisable dans cette majorité et ce contexte spécifique (sociétal, budgétaire, etc.). Plus cet exercice est réalisé avec soin, plus les chances de réussir une participation à la majorité sont élevées.

Se noyer dans la majorité

Les élus verts ont le sens des responsabilités. Ils veulent bien faire leur travail. Ils veulent accomplir des choses, faire évoluer la situation, œuvrer à des changements ou basculements majeurs. Cela demande du temps et de l’énergie, y compris de la part du parti. Et cela entraîne souvent des débats dans la presse, où les opposants (mais parfois aussi les partisans) font entendre leur voix. En soi, rien de grave, mais le risque que le projet vert soit réduit à la participation au gouvernement est évident : que les principaux porte-parole du parti ne soient pas son président ou ses coprésidents, mais ses ministres, et que l’accent soit mis sur ce qui est réalisable plutôt que sur la vision du parti. Cette situation peut avoir un impact sur la campagne électorale suivante. On ne gagne pas les élections en se contentant de brandir une liste de réalisations. Il faut avoir un rêve, une vision, une image de l’avenir. Après leur première participation au gouvernement, les Verts flamands, Groen, ont subi une terrible défaite électorale en 2003. Cette défaite avait plusieurs causes, mais la trop grande attention accordée par le parti à ses réalisations au sein de la majorité et son manque de vision et de discours politique y ont indubitablement contribué.

Organisation interne du parti

Comme déjà mentionné, une participation à une majorité exerce une pression importante sur l’organisation interne du parti. Un parti qui siège dans l’opposition depuis des décennies doit tout à coup adapter son fonctionnement interne et ses procédures à un contexte totalement différent. L’organigramme est-il en adéquation avec le nouvel environnement dans lequel nous évoluons ? Y a-t-il une concordance stratégique interne dans le sens où les différents éléments du parti, sa structure, ses procédures, le choix des candidats, la culture du groupe, etc. concordent ? Par définition, cette concordance n’est jamais parfaite et suscite donc également des tensions. Durant une première participation à une majorité, le parti risque de se sentir dépassé par l’accélération du rythme politique et la complexité des dossiers, et de ne pas avoir le temps d’apporter les ajustements internes nécessaires. Cette situation augmente les risques de conflits internes ou même de dysfonctionnement du groupe parlementaire et/ou du parti.

Il faut également tenir compte de l’adaptation de l’organisation interne au contexte, c’est-à-dire la mesure dans laquelle il existe une concordance externe. Les partis verts optent souvent consciemment pour une absence de concordance. Leurs procédures décisionnelles, souvent lentes et qui mettent l’accent sur la participation et la co-création, ne s’accordent pas avec les procédures décisionnelles parfois lentes, mais aussi parfois très rapides, d’un gouvernement. Je ne préconise bien sûr pas d’adapter l’ADN démocratique des Verts au contexte. Nous devons être conscients du fait qu’il n’y aura pas de concordance et qu’il y aura donc des tensions.

Les structures et procédures internes devront sans doute être adaptées. Il est très difficile d’évaluer si les modifications apportées sont adéquates. Le président du parti, le chef de groupe et les ministres doivent-ils se réunir une fois par semaine ou une fois toutes les deux semaines ? Dans quels dossiers des ministres le groupe parlementaire doit-il s’impliquer ou non ? Il est nécessaire d’innover. Ce n’est pas parce que vous êtes président de parti ou chef de groupe que vous disposez des compétences nécessaires dans des domaines tels que les ressources humaines, l’analyse systémique, et l’architecture sociale des organisations. Il est donc très important de réunir les bonnes personnes autour de la table et que celles-ci présentent des propositions innovantes à la direction et/ou au bureau du parti. Je pense notamment à la création de nouvelles instances de parti, de procédures décisionnelles et de moyens d’échange d’information. Entre 2009 et 2014, quand Ecolo siégeait dans les gouvernements des entités fédérées francophones, une réunion hebdomadaire était organisée entre les ministres, la direction du parti et les chefs de groupe. Il s’agissait en fait de la réunion la plus importante de la semaine et toutes les questions importantes y étaient abordées.

Ces dernières années, les partis verts ont énormément investi dans l’amélioration de leurs compétences dans le domaine de la communication, en particulier sur les réseaux sociaux. Une telle amélioration me paraît également nécessaire en ce qui concerne l’expertise dans le domaine de la structure interne du parti. Par ailleurs, un comité compétent dédié à la structure interne du parti pourrait être mis en place sur le modèle des comités financiers existants au sein du bureau du parti. Cette approche permettrait de renforcer la capacité d’orientation et de contrôle du bureau du parti. Enfin, nous avons besoin de nouveaux instruments de suivi et de surveillance. Les nouvelles mesures fonctionnent-elles ? Il n’y a pas de solution standard : il faut créer une solution sur mesure. Ecolo a par exemple développé sa propre méthode de surveillance : un audit de l’organisation interne du parti mené par une personne qui est suffisamment indépendante de la direction du parti, des élus, et du groupe et bénéficie de la confiance de tous. Il ne s’agit pas d’une évaluation politique, mais d’un examen méthodique de l’efficacité, de l’efficience, et de la légitimité démocratique de l’organisation interne, des procédures, du processus décisionnel, et de la politique de ressources humaines. Les résultats doivent mettre en évidence les faiblesses et les risques afin qu’ils puissent être abordés et traités.

Équilibre

Une participation à un gouvernement est avant tout une occasion extraordinaire de concrétiser (une partie du) le programme et de convaincre davantage de personnes du discours politique écologiste. C’est également l’occasion de renforcer l’expertise du groupe parlementaire et du parti ainsi que ces compétences de réseaux, de communication, et de négociation. La réussite d’une participation à un gouvernement ne dépend pas uniquement du fait d’avoir des ministres compétents et beaucoup d’expertise. Comme je l’ai expliqué précédemment, de nombreux autres éléments entrent en jeu. Dans cet article, j’ai brièvement exposé un certain nombre de défis et quelques-unes des innovations qui me paraissent utiles pour un parti qui passe de l’opposition à la majorité, tels que la matrice stratégique et l’audit du parti pendant la participation à la majorité. Un tel parti s’intègre dans une culture d’apprentissage et de développement permanent, tant au niveau personnel qu’au niveau de l’organisation. Le fil rouge est celui de l’équilibre : l’équilibre entre le court et le long terme, entre le parlement et le gouvernement, entre l’opérationnel et le visionnaire, etc. Un parti qui a une image précise de ces sources de tension peut en discuter en interne à un haut niveau et prendre les décisions qui s’imposent a toutes les chances que sa participation au gouvernement ait un impact positif sur la société et sur lui-même.

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